ERP - система
непрерывной деградации

В обоих угольных холдингах собственники были не мифическими персонажами, а вполне себе реальными чуваками. Это в ЕВРАЗе и СУЭКе, кроме как на фото и по телевизору, 99% сотрудников их никогда не видели и не слышали. Мы же чувствовали своих постоянно. Ощущения довольно щекотливые, когда работаешь бок о бок с хозяином, создателем всего этого с нуля и миллиардером в конце концов. Все чувства резко обостряются, когда он спрашивает именно тебя на совещании, ставит в пример или отчитывает или жмет руку в коридоре и говорит «как дела?».

И там, и там мне посчастливилось побывать именно на этих знаковых совещаниях, когда собственник при всех своих директорах и представителях выбранной ERP, объявлял о начале внедрения. В отличии от всех улюлюкающих присутствующих, хозяин до конца оставался скептиком, сдавшимся под натиском виртуозной лжи ERP-мессий и убедительных доводов своих зомбированных помощников. Я был один из них - придурок, окрыленный великой ERP-ческой идеей. Отвага и преданность переполняли меня. От нарисованных в небе перспектив в голове бился пульс, но несмотря на всеобщее ликование чувствовалась какая-то безысходность и пустота. Как будто основатель компании сдает свои полномочия и уходит. Еще пять минут назад он был у руля, а теперь управление начинает переходить к пока неизвестно чему под названием ERP. Ничего страшного не случилось, конечно, но осадок остался.

Как-то раз, при попытке подписания очередного регламента, второй шеф сказал мне примерно следующее: «Зачем тебе этот регламент? Надо наоборот все упрощать, но грамотно, без потери эффективности. Ситуации разные бывают. Ты должен каждый раз думать, советоваться с коллегами и находить самые выгодные решения». Мягко говоря, я был не готов к такому повороту. С пятого раза я всё равно добился своего и был очень горд. Однако, зерно сомнения в меня было брошено, хотя на первом предприятии регламент был свят. Стоп! Ведь действительно, чтобы ни случилось приходилось вписываться в нами же установленный порядок. А если никак не получалось, то приходилось идти решать к шефу. Только не все ходили, а просто спускали на тормозах или перекладывали свои проблемы на другие плечи.

Следующим знаком оказалась книга «Цель». Попала в руки совершенно случайно. Прочитал с удовольствием. Заложенный в нее смысл стал основным принципом в работе - непрерывное совершенствование. Благо, должность позволяла переделывать регламенты, разрабатывать и внедрять инструкции, то есть не оправдываться: «У нас такой порядок!», а выявлять узкое место, изобретать решение и тут же внедрять. Благодаря тем словам второго шефа, именно упрощение процессов легло в основу изменений, что приносило настоящее удовольствие от работы и быстрый эффект. Как-то всё закрутилось и у меня, и в смежных отделах. Позитив. Драйв.

Конечно, в ЕВРАЗе такой номер не прошел бы. «Пусть трудно, нудно, но по регламенту. Хочешь улучшить? Вот станешь директором дивизиона, вот тогда и будешь улучшать», - рассуждают они. И точно. Уже после работы в тех холдингах мне пришло подобное письмо: «Нам всё очень нравится, но у нас ERP и CRM». «Да Вы же сказали, что ОНО у Вас в них не работает?», - удивились мы. «Да! Есть над чем работать», - гордо ответили они.

И опять возвращаемся к «Цели». Мне очень повезло и с изданием, которое я читал. К сожалению, в других прилагались менее ценные дополнительные материалы, а в этом было послесловие как автор дошел до идеи написания книги. Оказывается, раньше Элияху Голдратт работал в компании в сфере программного обеспечения для оптимизации технологии производства. Упс! Из послесловия (по памяти): «Проезжая мимо предприятий своих бывших клиентов я начал замечать, что многие из них разорились, одно за другим и были выставлены на продажу. Ведь оптимизация технологии прошла успешно. Почему они разорились?» Так вот он второй скрытый смысл гениальной книги! Голдратт сознательно ушел от внедрения ERP к созданию процесса непрерывного совершенствования.

К счастью, у нас с внедрением ERP ничего не получилось. На первом предприятии тихо-мирно подписали промежуточные акты, оплатили и расстались друзьями. На втором расстались врагами, но тоже ничего страшного не произошло. Собственники волосы на себе не рвали, да и нас не тронули. Хотя это и не удивительно. Предприниматели такого уровня очень интересные и необычные люди, только порой их очень трудно понять. У них другой тип мышления. Нужно уметь расшифровывать их посыл, который может уместиться в пару фраз, но не уложится в десять регламентов и в целую ERP.

А может быть они не расстроились вовсе? Может быть они были рады тому, что команда внедряльщиков не смогла победить их команды. Их родные команды, с которыми они начинали, переживали трудные времена, развивались и стали теми, кто они есть сейчас - уважаемыми, обеспеченными людьми, которые дали достойную работу 5-ти тысячам человек. Ведь их команды как-то управляли ресурсами без ERP? Точнее не как-то, а очень даже ничего. Если «чего», то на IPO не разместились бы. Раньше бывало, что и за мелочь могли вспылить, а тут целую ERP не смогли внедрить. Точно! Они были рады. Предприятия создают сильные лидеры, а не ERP.

Благодаря совместным усилиям собственников, Голдратта, а также череде описанных событий, картина сложилась. Итак, внедрение ERP-системы бетонирует существующие процессы, в том числе, неэффективные. А если в процессе внедрения удалось выстроить эффективные, то бетонирует их. А дальше что? А дальше всё стремительно меняется, а прокрустово ложе ERP-системы зажимает нас и тащит к давно забытым целям. Все попытки улучшений сталкиваются с глухой стеной дороговизны доработок. Инициативы пресекаются на корню и сводятся на нет. Дорабатывается только то, без чего невозможно работать. ERP мешает зарабатывать на доработку самой себя...