Вакцина против кризиса

Как превратить закупки в точку роста для бизнеса?

После осенней валютной турбулентности, экономический кризис в России все активнее дает о себе знать в реальном секторе экономики. Сложившиеся условия подтолкнули отечественные компании к оптимизации производства, а также пристальному мониторингу основных статей расходов своих предприятий. Внимание к направлению закупок со стороны собственников компаний обусловлено их фундаментальной ролью в конкурентоспособности, устойчивости и привлекательности любого бизнеса для инвесторов, особенно в условиях неблагоприятной рыночной конъюнктуры.

Практика показывает, что почти на каждом крупном промышленном предприятии существует жесткий регламент закупок, проводятся обучения, собственная или независимая электронная торговая площадка, тщательно прописан процесс «Оценка и выбор поставщиков» в Системе менеджмента качества ISO 9001, но крайне редко все эти мероприятия являются гарантией качественно выполненной работы и чистоты всех конкурсных процедур. В лучшем случае подобные эпизоды вскрываются, службой экономической безопасности, но чаще это происходит с наступлением кризиса и в большинстве случаев оказывается фатальными для бизнеса.Как этого избежать?

Чтобы разобраться в причинах и найти вакцину против кризиса на предприятии мы решили обратиться к коммерческому директору ООО «АЦ Гермес» Дмитрию Грачеву.

Дмитрий Грачев

Профессиональный закупщик. Руководил внешнеэкономическими связями в ОАО "Западно-Сибирский металлургический комбинат", потом занимался логистикой в ОАО «Новосибирский металлургический завод им. Кузьмина», руководил закупками ОАО «Белон», возглавлял Управление закупок ЗАО «ТопПром». В настоящий момент занимается организацией закупочной деятельности крупных угольных и металлургических компаний, работая в АЦ «Гермес».
Дмитрий Анатольевич, назовите, пожалуйста, какова причина низкой эффективности направления закупок на предприятиях?
Д. Грачев : На самом деле их несколько и они произрастают из мифа, что закупки не являются резервом снижения себестоимости продукта. Значительная часть знакомых мне предпринимателей глубоко убеждены, что их система снабжения оптимальна. И когда я задаю им вопрос: «Почему тогда эффективность работы снабжения у всех разная? И как ее вообще можно измерить или повысить?» Эти и многие другие вопросы так и остаются без должного ответа.
Неужели в век высоких технологий отсутствуют инструменты для измерения эффективности закупок на предприятиях?
Д.Грачев: Что вы! Изобретать вообще ничего не нужно ведь давно реализована замечательная идея создания системы электронных закупок, которая должна помогать предприятиям в решении задач по снижению затрат. Однако, на практике ее реальное внедрение сталкивается с рядом сдерживающих факторов.
Какими?
Д.Грачев: Первый – это боязнь новизны, ведь на сегодняшний день, снабженец, как человек, видит свою функцию в определении цены закупаемого товара и испытывает панический страх эту функцию потерять. Второй фактор - честная конкуренция на электронной площадке хоронит достаток нечистоплотных на руку работников. Третий – непрофессионализм, отсутствие каких-либо стандартов или ориентиров по работе с электронными площадками. Причем, как показывает практика, материальные потери от непрофессионализма в два-три раза превышают потери от нечистоплотности.
Известен ли вам какой-то способ преодоления вышеперечисленных сдерживающих факторов?
Д. Грачев: Безусловно. Богатый опыт работы в снабжении помог нам разработать методику преодоления вышеуказанных проблем, но в виду её новизны на рынке поначалу нам приходилось буквально на пальцах объяснять все преимущества и плюсы от внедрения. В один прекрасный день наш маркетолог придумал имя нашему методу – «SMART PROcurement» или «Умные закупки». Собрав воедино все свои наработки и личный опыт, мы разработали стандарт закупок и назвали его SMART PRO 10.0. Он состоит из десяти элементов, тщательное исполнение которых, гарантирует: оптимальные цены, взаимовыгодные условия оплат, оптимальные технические решения, равные возможности для всех Поставщиков, исключение лоббирования Поставщиков, защита от недобросовестных Поставщиков, своевременность поставок, высвобождение внутренних средств для инвестиций в предприятие, повышение привлекательности предприятия для внешних инвесторов, постоянное совершенствование процесса закупок.
Могли бы вы рассказать об этих десяти элементах более подробно?
Д. Грачев: Во-первых для получения оптимального по соотношению цена-качество товара или услуги для Покупателя и возможности Поставщиков в честной, конкурентной борьбе предложить свой товар или услугу по выгодной цене, необходимо проводить торги в три этапа:
  • 1.Открытый электронный конкурс;
  • 2.Публичная процедура допуска к аукциону;
  • 3.Закрытый электронный аукцион.

В Конкурс должны получить доступ все желающие. В Аукцион допускаются только те, чей товар или услуга полностью устраивают Покупателя с технической точки зрения.

Каждый сходный товар или услуга имеет свой технический уровень: низкий, средний или высокий. Цель Первого элемента – ранжировать все предложения Поставщиков по техническому уровню, выбрать достаточный для Покупателя, и допустить до Аукциона только тех, чьи технические решения оптимальны и более чем оптимальны. Тем самым обеспечивается конкуренция среди равных и дается возможность Поставщикам продукции высокого уровня проявить себя в неравной ценовой борьбе, что нередко и случается. Не нужно лишать их такой возможности. Только Поставщик знает свою цену!

Вторым важным элементом является правильно сформулированное техническое задание
Почему это так важно?
Д. Грачев: Тщательно проработанное ТЗ – залог быстрых и эффективных Торгов, и практика пока показывает,что качество ТЗ, предоставляемых техническими специалистами часто оставляет желать лучшего. Остается только одно – доводить его до совершенства в процессе Торгов, на основании критических замечаний и предложений Участников. Они бывают настолько профессиональны, значимы и ценны, что ТЗ может измениться кардинальным образом. Иногда закупка и вовсе отменяется, ввиду потери интереса к ней, если интерес заключался не в производственной необходимости, а лишь в желании приобретения у "любимого" Поставщика ненужного оборудования или услуги.

Среди предпринимателей, да и рядовых граждан распространена достаточно критическая оценка в отношении любых конкурсов на закупку.
Дмитрий Анатольевич, поделитесь секретом, как на ваш взгляд можно вернуть веру в них и обеспечить максимальную конкуренцию в конкурсах?
Д. Грачев: Как вы уже упомянули конкурсные процедуры в Российской Федерации слишком дискредитированы Госзакупками. Недостаточно просто открыть Конкурс. Надо хорошо потрудиться, чтобы было много Участников. Поэтому привлекать надо уговорами, обещаниями и другими методами. Лучше уделить этому больше времени, чем тратить его на проверку вороха учредительных документов, если можно проверить только Победителя Аукциона. Зачем делать предварительный отбор? Ведь чем больше Участников, тем больше конкуренция. Чем больше конкуренция, тем ниже цены. Это закон!
Как известно большинство малых и средних предприятия применяют УСНО и работают без НДС. Как показывает практика это препятствует их участию в госзакупках или конкурсов крупных компаний. Конкурсная комиссия, при рассмотрении цен участников конкурсной процедуры, сравнивает цены с НДС и считает, что у поставщика-плательщика НДС при прочих равных условиях купить выгоднее, т.к. НДС пойдет к возмещению. Есть ли какое-то решение у данной проблемы?
Та проблема о которой вы сейчас сказали абсолютно надумана. Чтобы её решить дайте бухгалтеру задание просчитать все операции по материалу с ценой 100 руб. НДС не предусмотрен и с ценой 118 руб. с НДС, от покупки до реализации продукции. Результат в обоих вариантах будет одинаков. А вот если Поставщик - плательщик НДС, но его не оплатил, то к Вам будут большие материальные претензии от ФНС. Чтобы не путаться с НДС – без НДС, нужно проводить все конкурсные процедуры без НДС. Вот и всё!
Каким должны быть условия оплаты, чтобы как Поставщики, так и Покупатели были в выигрыше?
Д. Грачев: В целях стимулирования Победителей Торгов к исполнению своих обязательств, рекомендуется ставить условия оплаты в Торгах с некоторой, но конкретной отсрочкой оплаты 100% стоимости после поставки товара или услуги надлежащего качества. Как правило, отсрочка оплаты должна быть не более 30 календарных дней, так как больший срок негативно сказывается на количестве Участников и завышает цены Участников на товары или услуги, непропорционально банковскому проценту. Чтобы окончательно развеять возможные возражения поясню свою позицию на конкретном примере.

Все Покупатели любят отсрочку платежа, т.к. она позволяет исключить риск потери предоплаты, спокойно проверить товар и даже успеть им попользоваться. Но мало кто из них догадывается под какой процент берет деньги Поставщик и у кого. Сколько он закладывает в цену на условиях отсрочки 30, 60 или 90 календарных дней? А практика показывает, что сегодня разница между ценой на сходный товар с отсрочкой 30 и 90 дней может доходить до 50%, потому что кроме процентов за пользование кредитом в цену закладывается и риск неоплаты вообще. 50% за два месяца это 300% годовых. Мечта банкира. Фактически, Покупатель оплачивает не только товар или услугу Поставщику, а и безбедную жизнь тому, кто дал деньги. И это не всегда банк. Поставщиков готовых вести такой рискованный бизнес очень мало. Конкуренция сильно сужается. Страдает от этого и Покупатель и Поставщики. Отсрочка оплаты должна быть в условиях конкурса только для исключения рисков Покупателя, но она должна быть минимальной. В идеале, срок должен быть достаточным для проведения входного контроля и осуществления оплаты, не более. Выгоднее взять кредит под понятный процент и купить по минимальной конкурентной цене, чем оплачивать непонятный процент, вложенный в цену Поставщиком от безысходности. Покупатель всегда прав, но в данном случае еще и глуп.

Что нужно сделать, чтобы обеспечить предприятие наилучшим по техническим параметрам товаром?
Д. Грачев: Для этого Покупатель обязан дать возможность каждому из Участников Конкурса публично презентовать техническую часть своего предложения и публично высказать свое мнение о предложениях конкурентов, а также претензии по проведению Конкурса, при их наличии. Процедуру допуска к Аукциону необходимо проводить в присутствии всех желающих Участников одновременно, в том числе с применением видеоконференции. Перечень участников, допущенных к Аукциону, оглашается публично, до окончания ППД. Если техническая часть всех предложений Участников Конкурса соответствует требованиям Покупателя, то Покупатель не обязан проводить ППД, но обязан пригласить к Аукциону всех Участников Конкурса, независимо от цен, условий оплаты, сроков поставки и прочего.

Как часто слышат руководители от механиков фразу: «Хочу это, потому что это будет работать!». Однако, во время проведения публичной процедуры допуска к Аукциону этого недостаточно. Присутствие технически подкованных представителей Поставщиков ставит на место и механика и самих Поставщиков. Никакого базара, так как цены и условия оплаты категорически запрещено обсуждать. Только интеллектуальный спор о преимуществах и недостатках технических решений. Тем, кто технически несостоятелен открыто об этом говорят, а остальных приглашают в Аукцион. Если кто-то не согласен – есть возможность возразить и доказать обратное. Зачастую, именно на этом этапе рождается обновленное ТЗ. Прогресс идет вперед, а механик просто хотел то, к чему привык.

В вашем стандарте SMART PRO 10.0 уделено внимание теме обеспечения максимальной конкуренции в аукционе. Расскажите, пожалуйста, как этого достичь?
Д. Грачев: Для достижения максимального уровня конкуренции в Аукционе, координатор Торгов обязан устанавливать стартовые цены Аукциона равные минимальным ценам Участника, чьё предложение соответствует условиям Конкурса не только по технической части, но и по условиям оплаты. Если ни одно из предложений Участников Конкурса не соответствует установленным условиям оплаты, то отсрочку, устанавливаемую в Аукционе необходимо уменьшить.

Как было сказано выше, отсрочка оплаты за поставленную продукцию или услугу сильно влияет на цену. При установлении стартовой цены Аукциона важно учесть, что Участники Конкурса могли проставить свои цены на различных условиях оплаты, несмотря на обусловленные. Соответственно если взять самую минимальную цену, а она была подана на условиях предоплаты или с меньшим сроком отсрочки, чем требовалось, то скорее всего этот Поставщик просто подтвердит свою цену и Аукцион не состоится. Правильно было бы в данном случае поставить стартовую цену, являющуюся минимальной из соответствующих по условиям оплаты, а до всех Участников донести эти условия повторно и уже несколько Участников начнут делать шаги на понижение цены. Аукцион «пошёл» - результат получен! Если сложилась другая ситуация, когда никто из Участников Конкурса не подтвердил требуемую отсрочку, ничего не поделать – рыночная ситуация. Надо выбрать минимальную цену с наиболее подходящим вариантом оплаты и провести Аукцион на этих стартовых условиях.

Хорошо. С правилами процедуры конкурса разобрались, а чтобы вы порекомендовали для выстраивания долгосрочных доверительных отношений с Поставщиками?
Д. Грачев: Для достижения лояльности Поставщиков и соответственно, длительных партнерских отношений, Покупатель обязан публично объявлять Победителем Аукциона Участника, сделавшего последний шаг в Аукционе, при соблюдении им всех прочих условий Торгов (соответствие ТЗ, условия оплаты, срок поставки и т.д.). Если Победитель отказался от заключения договора на условиях Аукциона, Покупатель обязан рассмотреть Участника, сделавшего предыдущий шаг в Аукционе.

Если у Поставщика нет уверенности, что его объявят Победителем, когда он сделает последний шаг в Аукционе, то «грош цена» такому Аукциону. Иногда после завершения всех процедур находится самый умный Поставщик, который дает немного меньшую цену. Мизерная скидка не стоит партнерских отношений, а вот если разница в цене существенна, то необходимо досконально разобраться. Причины могут быть вполне адекватными. В таком случае необходимо объявить всем Участникам, что Аукцион будет проведен повторно, с указанием истинной причины. Проблем не будет. Вообще, над Поставщиками можно издеваться до бесконечности, но это не дальновидно. Только партнерские отношения гарантируют успешную работу! Но и партнеры всегда должны быть в тонусе. Не стоит длительно закупать по результатам давних Торгов. Торги надо проводить регулярно.

Скажите, как снизить вероятность заключения договора с недобросовестными поставщиками?
Д.Грачев: В целях исключения заключения сделок с недобросовестными Поставщиками и наличия возможности выбора Победителя из других Участников, Покупатель обязан проверить Победителя на благонадежность в кратчайшие сроки после Аукциона. Если результат проверки отрицательный, то Победителем Торгов определяется Участник, сделавший предыдущий шаг в Аукционе и т.д. Ситуации, когда Победителем оказывается недобросовестный Поставщик, случаются, но вреда от этого не будет, если служба безопасности выявит это оперативно или заблаговременно, во время ППД к Аукциону, когда круг потенциальных Победителей уже существенно сужен.
Каким еще нюансам при проведении конкурса нужно уделить особое внимание в соответствии со стандартом SMART PRO 10.0?
Д. Грачев: В целях обеспечения своевременной поставки Товаров или Услуг, Покупатель обязан заключать Договоры с Победителями Торгов в кратчайшие сроки и в строгом соответствии с условиями Торгов.

Результаты удачного Аукциона живут не долго. Стоит протянуть одну-две недели и цена «ушла». Победитель отказывается заключать договор поставки на условиях Аукциона и виноват в этом Покупатель. Никакие отговорки о том, что это виноват регламент договорной работы или длительная процедура согласования, не принимаются. Все что содержится в регламенте договорной работы можно и нужно сделать заранее. Например, разместить в условиях конкурса типовой договор поставки. А зачем нужна длительная процедура согласования договора с Поставщиком, прошедшим через все предыдущие восемь элементов? Закупка отсутствует в бюджете – зачем утвердили заявку на закуп! Не нравятся цена и условия оплаты – ничего не поделаешь, рыночная ситуация внесла свои коррективы! Цена превышает утвержденную в бюджете – не цепляйтесь за цены по каждой номенклатуре, контролируйте план-факт бюджета по нарастающему итогу! Благодаря SMART PRO процедура согласования договора с Победителем сводится к проверке соответствия: типовой формы договора, номенклатуры, цен и условий Торгов. Это может сделать всего один уполномоченный сотрудник, который передает договор на подпись руководителю. SMART PRO не только требует быстрого заключения сделки, но и фактически является большей частью этого процесса.

В ходе разговора о вашем стандарте SMART PRO 10.0 мы уделили внимание правилам конкурсной процедуры, нашли ключи к разрешению трудностей Покупателей и Поставщиков, но ведь очевидно, что без заинтересованности координаторов торгов закупки будут совершаться в полноги и только вредить предприятию. Вы согласны с этим тезисом?
Д. Грачев: Однозначно! В целях прямой заинтересованности координаторов Торгов в достижении наилучших результатов и постоянном совершенствовании процесса Торгов, Покупатель обязан материально поощрять команду координаторов Торгов путем выплаты премиальных в размере нескольких процентов от чистой экономии по Аукциону (разница между стартовой ценой и ценой Победителя Торгов). В команду координаторов Торгов должны быть включены специалисты по закупкам и все члены конкурсной комиссии предприятия.
Когда мы только начали переносить накопленный опыт на бумагу у нас получилось девять элементов. Но мы поняли, что без Десятого элемента стандарт закупок не заработает. Фактически сегодня мы и есть этот самый десятый элемент поскольку наша модель работы аутсорсинг и наши сотрудники мотивированы так же, как и само предприятие в виде процентов за эффективно проведенные торги. Крупные промышленные предприятия уже успели оценить преимущества нашей модели ведь она стимулирует рост их бизнеса. И в общем мы готовы помогать всем остальным компаниям в этом.
Вы только,что сказали,что SMART PRO 10.0 стало точкой роста для ваших клиентов. А какие конкретно изменения происходят у них сейчас?
В первую очередь внедрение SMART PRO 10.0 фактически реанимировало у них входной контроль качества и количества поставляемой продукции, выполненных работ и оказанных услуг, а также простимулировало все смежные службы (право, безопасность, экономика) к совершенствованию своей работы. В качестве реальных примеров таких инноваций я бы привел: систему допретензионной работы с поставщиками, нарушившими сроки поставки (упрощенная процедура получения неустойки, скидки или увеличения отсрочки оплаты), совместный с сотрудниками охраны входной контроль количества поступающей и выдаваемой со склада продукции (устанавливает материальную ответственность ЧОП за сохранность продукции).

Кроме всего прочего SMART PRO 10.0 - это реальная альтернатива централизованному снабжению, в чьих минусах уже все давно убедились В их числе я бы выделил длительность сводного планирования, отсутствие оперативности, затоваривание распределительных складов и т.д.

Все о что я сейчас озвучил является лишь вершиной айсберга, ведь стандарт SMART PRO 10.0 постоянно совершенствуется и реальный эффект от внедрения чаще всего превосходит даже самые смелые ожидания.

Made on
Tilda